這次我想談談＂價格＂它在評量＂人＂的時候，是否能夠達到平衡效率產出及更多的社會責任。當我們開始用錢、薪水、分潤來給付給員工、股東時，大概可以從兩個面向來看待，第一就是給予符合人們產出、能力的報酬，第二就是給予市場供需、合乎成本的錢，不論他們是否為變動、不穩定、過多或少、不符合效率等等，事實上就是概括了企業或是市場認定人們價值的原則。 但是這樣的價格衡量，是否為適當？物價的膨脹與緊縮會導致經濟危機，薪資的給付會導致勞資衝突，我們政府試著用貨幣、政策等工具來調整物價，讓他呈現應有的市場機制，也用法律，來保障人們的薪水，但當我們可以接受物價的起伏，最終可以利用市場機制來淘汰不良、激發進步，我們能不能接受薪資的起伏來衡量人們？很明顯的，現在的社會似乎無法接受，導致政府也必續做點什麼來干預工資的訂定，那麼工資存在的意義是否仍然存在？它是不是仍然可以向一般產品一樣，當市場給予正面評價，產品將會熱賣，隨著價格提高，得到利潤，再來增加產出，而後又回饋到社會，達到一個適當的產出平衡，人們是否也可以依據自己的價格，來調整自己的性能？另一方面，人不像產品，人們有家庭、責任、成就感、情緒等等多樣的元，那價格是否能夠反映出這一方面，是否可以讓人在市場中，發展出他們應有的貢獻，同時也獲得他們應得的權力、報酬、成就感？
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在了解自己的個性、能力等各面向之後，要試著去建立未來工作的雛型，而之後我們該多多去探索，發現自己不了解的領域，並且與預期的工作型態做媒合，實施具體行動，例如面試、詢問、閱讀，來確認現實與理論上的差距，如果有許多不錯的工作，應該去比較最重要的內在與外在問題，如果能做這個工作，是否與未來的職涯藍圖密切相關，並且可以依循著道路？另外則是判斷是否有阻礙、或能推進你的最重要的因素，把這個很主觀、直接的事物找出來，避免討厭的、去做喜歡的，當他們有衝突，就試著去克服，最後則是真正地去應徵、面試，為了得到工作或開創事業來準備。這篇文章，是希望大家能從判斷公司、工作上的需求及可能具備的特點，再回頭審視自己的強弱項，發展出談話策略，思考如何表達、表達什麼，最後則是開始準備履歷與自傳，適當地展現某些特點。 首先要做的，應該是去了解這間公司，可以從初步的談話或是網路上的文章，找出他們的形狀，當然這可能已經符合個人許多需求，但在開始則是要以企業、工作者的角度來思考，通常他們會以怎樣的形式出現，或是有沒有什麼可以的方式，以保險業務而言，有些人可能非常活潑，有些則是異常地冷靜與專業，有些人展現關心人的能力，這當然是他們的表面，你可以模仿，也可以用自己的方式，但重點是要去看想他們平常所做的事情有哪些，是否有大量資料需要閱讀，是否有很多談判技巧，如果是你，會怎麼做，另外公司方面有沒有什麼基本要求，具備ＨＴＭＬ的語法技能？了解樹酯塗料的基本特性？知道分子生物的研究方法？任何事情都有它的基本，當然有許多可以事後學習，但要知道他們的時間成本，最好的方法是，去探索有興趣，並且有一點基礎能力，或是基礎能力可以快速學習的領域，並且瞭解基本需求，以及能否用自己特殊的方式來進行。
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接續前一篇「求職系列－找工作前該問自己的事」，首先，擁有對工作的雛型是很重要的事，而這都是建立在了解自己的好惡、能力、習慣、觀念等的基礎上，我們才可以在找工作期間有方向、策略，並且可以做比較，再來也是能夠在之後撰寫履歷時，能有更好的素材，表達出真實且強大的自我。
再接著，就是要去瞭解現實，是否有工作可以大致符合理想狀態，可以透過網路搜尋、問人，我想這大概可以分為幾個方面。首先，用最一般的瀏覽方法，如求職往上的技能要求，會要求做的事情，當然每家公司會有所差異，但相同職務的基本屬性會差不多，例如業務一職，就會要自己安排時間拜訪，處理許多文件、應酬談判，事情比較雜，但保險、房產、廣告、消費性產品、軟體、科技硬體業務，仍會有許多差別，他們屬於不同領域，要知道的專業智識也會不同，這當然就是依據個人能力及喜歡的事物來做安排。再來就是參考他人心得，不管是透過網路文章、自傳、聊天得知，都可以更清楚知道生活型態，可能會碰到的阻礙，會更有故事性，有身歷其境的感覺，這算是很重要的一環，因為已經很了解自己，當了解工作的生活，就可以將自己投射進入，馬上就可以知道可能的反應。當然，以上的了解，是需要大量的蒐集資料，很多工作可能想都沒想過，但卻很可能符合自己，永遠都會有火花迸出。例如前幾次找工作時，我將自己設定在研究的這方面，但又很希望能有團隊合作及實做，以便發洩精力，起初找到的工作都是數據分析、產業研究等等，聽起來並不會很活，雖然都是可以靜靜的分析資料，卻少了點樂趣，直到面試文字分析師時，豁然開朗，因為它可以讓我同時發揮感性及活力，也可以有理性與冷靜，算是十分符合的工作，但這也是透過多次嘗試及尋找，才有的意外收穫。
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我想找工作是大部分人出社會第一個面臨到的問題，而且還必須在學生時期，最好是大二大三就有一個大致上的目標，才可以開始累積自己的實力，或是初步嘗試來看是不適合自己，但在找工作、寫履歷之前，最重要的事情應該是要了解自己，試著問自己一些問題，知道自己的做事方法、觀念、能力、熱情、好惡等等，當很清楚知道自己工作的狀態，會有很大的幫助，再來則是去思考自己的目標，追隨著熱情走，盡可能開拓視野，再去分析要往哪個方向走，以及策略是什麼，會讓每一步更踏實，並且在工作的時候也更得心應手。希望這篇文章透過更深入的探討，來刺激思考，讓每個人能更有想法地去走出自己的路。 了解自己，是要到什麼程度呢？我想把我認為重要的項目提出來討論，包含個性、工作習慣、重要觀念、能力、好惡、期許。
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最近閱讀了『創新者的解答』一書，其中提到了兩種策略：應變型、計畫型策略，覺得蠻有趣的，雖然原本是用來討論關於創新事業，該運用什麼策略成長，但當我聯想到生活，卻也迸發出新的想法，主要是運用兩種策略來面對生活，進行規劃及挑戰，最後建立成習慣的模式來持續運作。我會先介紹兩種策略，說明他們運用時機及需要探討的問題，延伸成模型之後舉一些實際的例子提供參考，最後盡可能廣泛地延伸到各層面，讓這些觀念發會更多元的效用。 首先介紹應變型及計畫型策略，應變型策略，簡單來說就是邊走邊看、邊看邊做的策略，在企業當中，通常運用在最初期的創業，當只有個想法時，可以先試著憑直覺去實驗，來找出機會點及可行性，也可以適用於企業中的小部門，當公司有意去進行新的計畫，但是礙於無人有經驗或是僅為實驗性質，又或新的部門成立尚未建立一定的流程，可以視情況做出決策，並在過程中調整，等到一定規模之後再進行標準化的作業。而應變型策略則是經過研擬後才作行動，不論是經過市調、理論分析、成果推估、成本分析，從前到後都需要一定的準備，並且依據情況來安排步驟及未來要做的事情，例如公司決定是否要拓展新業務，以利多角化的經營，需要去做機會點的分析、市場評估，並且審視內部能否支持此項政策決定，而若進入市場，要先從哪一塊、何時、什麼方式都需要去思考。簡言之，應變型看重的是在應對未知，且可能突如其來的狀況，適用於開拓新領域，主要運用在實做上面，計畫型則著重事前的規劃與分析，進行完整的模擬，適用於階段性的任務及已知的方向等長遠規劃。
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最近又面試了新的工作，這個工作算是相關產業較新的團隊，主要工作是對社群評論、網路文章的文字分析，提出觀點與報告，和一般使用的FB、GA等研究社群的方式不同，他們用的不是數據，而是直接人工閱讀文字，來對族群、產品、媒體性質等等提出看法。個人認為這是蠻特別的工作，因此想提出來與大家分享。我會先對其他的分析研究提出一些簡單的看法，並說明他們和社群文字分析有何差別，並且討論此種特別的分析，該如何對其品質、等級、正確性提出可能的衡量，更直接的是，企業該如何看待這類分析，工作者的報酬依據為何？另外，這有沒有可能成為新的分析趨勢，並以新的角度來看待？
首先，隨意舉一些分析的例子，像是問卷調查，從起初就會有嚴謹的邏輯，考慮到開放與閉鎖式的問題，並且研究文字是否可能誤導、產生誤會，或著嘗試引導出答案，問卷最重要的就是利用自己的邏輯，提問，來探究人們對事物看法的真實性，最後成為可能的銷售、改善等的切入點。另外最近比較夯的數據分析，則是將蒐機而來的各類數據組合，以數字呈現，利用迴歸、相關性、演算法等方來探究。股票則是運用財務報表中的數字，用邏輯與市場的特性，來判斷公司的品質，或用技術線圖的型態、規律等結果，來作為買賣的依據。另外企業發展、市場研究等分析，通常則是從各方面找證據，最強調故事的前後因果邏輯，來證明某件事情是可行的，做為行動的依據。 我相信直接對文字分析，有不同於上述分析的特點，這樣的分析常是以分析著的靈感做為出發，重點並不再某件事情出現的頻率，而是在分析者是否能感受到網路上人們的情緒、看法，雖然每個人各有不同，但是分析者能否歸類、描繪出特點，就會是比較重要的事情，最後依據這樣的感覺搭配數字資料及各方證據，來提出對於產品、市場流行等等的看法，他們可能較少以數字做為依據，就像是問卷中的開放式問題，就是要知道人們實際的感覺，只是他所分析的是，網路上數量龐大的人們，所留下的真實、非真實文字。這樣的分析或許有點類似創意、設計相關的領域，當它們被塑造出來時，都是強調感受到的事物、或事物給人的感受，很難用等級、分數等方式來評量，一個好的設計與創意，雖然久而久之可以歸納出幾個重要的因素，也可以用經驗來做參考，但大抵上要等其被創造，讓它與人接觸之後，透過人們的實際反應，才能知道它們有多討人喜歡、符合受眾想法，大部分的預測都是如此，但對於人們情感的描述而言，這樣的特徵卻更為強烈。
當我們越來越能解讀文字之後，或許不論心理學、文字學、社會學、哲學也許都會有重大的突破。而目前也需要去重視這件事情，因為在網路及科學的快速進步之下，我們運用數字、電腦、網路，來取代過去的文字、交談、書信，人們的感受力很明顯變差，但要感受的東西卻變多了，尤其是在網路各個平台上，無數媒體、網友、鄉民的言詞評論，有太多太多的東西，需要被理解與發現，況且我們這些工具平台也正是我們表達自己的所在，要如何去詮釋這些言論，理當是從個人到企業都應該重視的事情，而文字分析者的工作，會是一個新的解決問題的方法。
當我們開始認真面對這些分析者時，一定會出現許多質疑，他們的效用到底有多大？究竟能否真實地表達群眾或個人的想法？他們找到的缺口是事實又或是人們所偽造的跡象？這種不太科學的研究方法正確性何在？還有一個很重要問題，一份分析報告，對於企業的價值有多少？也可以說，如何說明某份報告，分析者貢獻了多少成果？當這份報告到商場上時，這是我們勢必要回答的問題。
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面試前，或是在學生時代的職涯規劃中，不少人都會接觸到這個問題：「要選擇進入大公司還是小公司？」我不打算對大小公司做一般描述性的闡釋，如大公司學得很專業，小公司可以學很多不同東西諸如此類，或許先分享我粗淺的個人經驗，再透過比較深度，對大公司的分析來給予大家不同的觀點，並點出在小公司中有什麼差別，再來則是我個人對於大小公司的選擇問題，或許透過這樣的分享，每個人自身的答案就會呼之欲出。但我個人的結論，終究是要在認識自己之後，針對目標來規劃工作職涯的藍圖，在清楚自身之後，就會有比較清晰的答案。 在過去，甚至是現在，我偶爾也會問到自己想要去大公司或小公司，常常會陷入兩難，我所最關注的議題就是：可以學到什麼，通常來說大公司可以學到很專業的東西，他們有屬於自己的運作模式而且已經被市場接受，所要做的東西就是把那些已經被運轉好幾年的東西全部學起來，學完之後你就可以成為某個領域專業的技師，而小公司所被評價的，就是沒有一套很完整持久的制度，所做的事情可能常常與本身專業無關，但就會做到很多整體性的業務，大家透過互相幫忙與學習，除了特別的專業，公司一般的工作你可能全部都做過了。於是，對有點創業夢的我，時常順應這個理論延伸，要馬就是去大公司模個兩三年有專業技能之後再出來創業，不然就選擇小公司做各種東西，有了各式各樣的技能之後，就已經有類似創業的經驗，再出來自己做。而考慮到本身學經歷並不如我自己期盼的那樣足夠，可能會先填補我害怕的專業能力不足，而從事大公司的工作，除非小公司有良好的訓練或可模仿的對象，應該不會從小公司做起。這樣的理論對我而言似乎合情合理，但過了一些日子的歷練，有了一些其他想法。 先來談談大小公司可能的形成過程，與他們為什麼會給人某些既定的印象。從大公司的深度學習談起，大公司也是由小公司而來，而小公司是從幾個專業領域的技師而來，他們一開始把自己的專業磨練得如火純青，並且與其他專業交換信息後組織在一起，化成產品販售，但當為了追求更多利潤之後，發現人手不足，於是開始做技術的傳承，但由於這些專業的經驗廣度與深度並不是一時半刻可以習得，他們會把它分割成許多較小的技藝，也就是變成某種規格化、生產流程的分割，學徒們就開始某方面的專業，而最後慢慢累積成茁壯的公司，而那些被分割、規格化的專業技能，就是我夢寐以求的大公司中的深度學習。 但在大公司中並不只有技能是被分割，最重要且明顯的是組織的分割，我把組織分為三塊來談，領導、價值政策、績效指標，這個論述為什麼重要？因為我的創業夢想，是希望影響更多人，除非擁有良好的槓桿支撐，公司的擴大勢必要談到組織的問題，而身為企業的領導者，這三者的問題應該都要有充分的考量與學習。在公司中的領導主要包含了整體流程、人管、時間等等的領導，暫且不談專業營運上所需要的技能，來看大公司領導者會有些特徵即組成。首先，領導者知道很多事情，要知道公司整體的運作，各個小專案及部門他們的情況，才有辦法進行所謂的領導與管理，領導方面的困境，就是領導者從何而來，如果大公司的領導者都是從底層爬上來，但他們由於專精於單一且深度的學習，要如何得知其他部門的運作狀況？ 通常解法公司的解法會有幾個，其一是升官時，會因為開會討論、還有平常與它部門的一些粗淺的交流，得知而來的知識，利用慢慢地爬升，所知道跨小組的專業知識也會隨之增多，只是這並非是個全盤了解的辦法，有的只是粗淺的認知，而且這些知識要運用到管理層面，也是需要已經在位的領導這不斷嘗試之後能確定其中的可行性。其二，專門培養公司的領導階層，如儲備幹部、專業經理人等等的培養，這些通常會在公司的各單位輪調，當他們經過各部門的洗禮之後，就要練習在現任領導者底下進行資料的蒐集、計畫擬定以及決策﹐的確這是對於每個部門的了解程度能夠提升的好辦法，但目前的儲備幹部，所進行的輪調通常僅有一季到半年，是因為考慮到大公司的重要部門仍然不少，而他們人才培養的耐心，只允許在一兩年的過程中快速學習，如果各單位沒有對此人才的全力支持，他們很可能在經過短期的實習之後，仍然不了解各部門的重要議題，因而在最後領導時的策略產生一定的偏誤。最後，則是引進組織外部的領導者，這些領導者先不論他們是從哪個組織的儲備幹部或是小職員慢慢爬升出來，他們畢竟是在各個大小公司征戰無數的領導者，即便原本對於實務決策與本身知識上有落差，也早就將缺口變小，這樣的領導者在管理及技能方面的確能夠勝任，但被詬病的往往是組織文化上的不同，每個公司有屬於他們自己的政策與衡量指標，如果這樣的主管沒辦法適應，是沒有辦法在公司中生存的。 領導者的決策則是要依據公司的價值政策來做調整，當公司打算從生產效率做起，底下的主管們則要使盡渾身解術來加強流程的控管，及每個細部分割中的效率，而若公司的文化價值原則，不允許員工們利用加班、壓榨的方式來增加效率與產出，則領導者不能用如此方式來做管理，考慮到先前的儲備幹部而來的領導者，已經受各部門洗禮及一兩年的經驗，對於價值及政策的調整，相信他們已經習慣公司的文化，只要他們不刻意違反，似乎並不構成問題，問題是在小職員而來以及公司外部的領導者，他們對於價值與政策的原則，並不能那麼全面，即便他們一個是在某領域專精，或是有全盤的技能，都無法立即對需要時間培養的價值及政策觀念作調整，這或許也是我認為，只要克服能夠克服在各部門的經驗所學不足，專門的領導階層訓練應該會是比較好的解法。但價值政策問題並不僅限於領導者的適應性問題，還關乎到所謂的科層組織，抹殺創意及成長動能的過程。 公司大部分的成長，不外乎來自組織效率及規模提升、新的商品市場、原有產品的目標客群擴大，在效率及規模的提升中，除了組織內部的控管情況，也就是領導者的優良決策外，不考慮到其他經濟事件及合作廠商的垮台，最重要的應該就是外部競爭者的影響，每個市場勢必會有其競爭者，如果大家旗鼓相當，勢必就會產生一系列的廝殺，這樣公司能否茁壯，就得靠優良的領導者能否發展出比競爭者更好的流程、蒐集更完備的資源、擁有適合的價值政策原則，如果他們所依據的價值政策，不足以提供更佳的成長推力，在平等甚至是劣勢的比賽中勢必討不到便宜。再來則是新商品市場的發展，如果公司的科層組織問題，也就是從上到下的價值政策並不連貫，低階主管所解決的問題，並不能符合中階主管的目標，中低階主管，所依據的價值，並不適企業領導者的初衷，就會使得即便能有良好的企業領者，也會使得低階主管否決基層員工的工作價值，中階主管否決良好的新產品，高階主管沒有辦法得到好的產品，不能將新市場開拓做為公司的獲利來源，這否決的過程中，時常是對於價值認定的不同，如獲利性、可行性、風險等等，中階主管沒有高階主管寬闊的視野，而否決了起初獲利不足但很有成長可能性的提案，害怕出錯的低階主管，拒絕的有創造能力的員工發揮專才，諸如此類的科層制度抹煞成長動能的問題，也就是上下的決策價值不連貫，沒有辦法以組織目標為優先的問題。也就是我認為良好的組織價值政策，應該要能夠畢業科層制度底下目標不一致的問題。 最後則是衡量指標。何謂良好的領導者？何謂良好的企業價值？如果依據產量、企業資本額擴大、月營收等等，都可以輕易衡量組織是否正在擴大，評量財務報表的相關數字，也可以看出企業是不是有出現問題，有沒有可能正冒著怎樣的風險來壯大自己。這些數字的確可以衡量企業的發展狀況，但回到最重要，被分割的組織問題，能夠全盤思考的領導者、能夠幫助產出的價值政策，是否能夠擁有適當的指標來衡量？我相信這次最困難但大家卻最想知道的答案，好的領導者可會有信用問題、溝通能力、本身技能等各式各樣的評量指標，但是這些卻難以化為數字，於是大家就將其利用業績成長、人數增加等具體數字，來間接衡量主管，但中間的黑暗模糊地帶，永遠都有不被保證的各種相關性解釋，也就是說人們依據各種生活經驗來將這個指標硬塞到主管的評量欄上，而良好的企業價值也是如此，也就是說，只要結果不是理想的，領導者、企業價值，似乎都會一併被否決，但這樣的衡量，卻乏了大環境的改變、人員的失誤、某個流程未被設計良好等等各項考慮，如果只是因為單一的失誤，最終造成績效的不良，而否決優良的主管或政策，那麼只因為單一的正確決定，就認定了良好的主管或政策，才可能顯得合情合理，但想必這樣的邏輯並不會被大家接受。因此到頭來，我仍舊認為，好的領導者和政策不應該要以數字來衡量，應該是要依循比較人性化的判斷，利用原本的創業家或是在位者的經驗，來衡量是否領導者擁有足夠廣泛且具一定深度的知識，和適應企業的能力，而政策價值目前是否有上下的連貫性，這當然是可以用非數字的方法衡量，例如新進主管是否有各部門協調的經驗、如何處理，聽聽他們訴說本公司的企業目標，設定一些特殊狀況來讓其模擬，看其決策能否符合上位者對於公司價值的期待，至於這樣的面試、測驗，則是要回到企業主本身的能力、人資部門、原有的高階主管，是否能夠有足夠的經驗以及良好的理論設計，來衡量出組織的優良。 花了很大的篇幅談論了技能學習如何被分割、大公司的形成、良好的公司應具有的組織型態，我們可以回頭來看看小公司的面貌。小公司依舊要領導者，但他們的主管產出則因公司小的關係，並不是由儲備幹部開始，而是一開始進入的人員，就是身兼主管及員工，他們會有一定的技能，但他們會持續培養各方面的才華，他們並不向大公司那樣培養、獲取人才，而是公司與主管本身就是一體的，他們是相互依賴、成長茁壯，所以當要進入小公司、甚至創業，你其實就要有準備，自己將會是主管，所有的事物都仰賴你的決定，而你的依據將是原本的專業和不斷嘗試所得到的結果。而對於小公司，因為人數關係，比較不會有上下目標不一致的問題，因為每個員工（主管）他們所涉及的問題，貫通組織的可能性比較高，他們要面對最重要的，反而是政策價值的形成，因為公司年輕，本身並不具有一定的價值觀，重點是在中間的磨合，透過經驗、溝通來產出它們的樣貌，不一致的問題轉到了形成問題之後，最後的衡量指標問題，也會轉變到不同的面相，不再有適切性、知識與深度問題，小公司重點在於產品是否能夠茁壯，是否能找到好的市場來立足，並且在未來有機會能夠擴大組織，否則小公司將面臨營運困難，這樣不管學富五車或具備特殊技能，都無法在公司繼續待下去。因此在起初，看到成果是非常重要的，所以會往公司的財務方向著手，但這並不是說他們是用來衡量組織與人，而是用來衡量方法的可行性、市場的可行性等等，所以衡量的方向會專注在各項「公司是否能成長」，也就是說如果小公司一個主管和一個政策價值，在經過多次測試之後，並不能謂公司帶來利益，就應該將其否決，去擁抱其他的可能性。所以主管應該要有的態度是，發揮自己所有的能力，去創造公司的收入，政策價值，也不該維持一致，直到真的公司擴張開始。 讓我們回到原本的問題，究竟一個人應該要去大公司還是小公司？前面提到，大公司在組織中對人才、行事原則、衡量指標與小公司是有不同的，而如果只是問進入什麼樣的公司並不能成為真正的問題，想進入怎麼樣的公司才是重點，更深入地說，你想要達成的目標才應該是想要進入公司的原因。如果我身為一個未來想創業的人，五年後的我，生活應該會在小公司，他們專注在具有一定能力、不同員工及主管的溝通與依賴，事物的價值判斷會依據是否有立即的成果產出而有所調整，我能不能配合這樣的組織型態才會是重點。在盤點完個人的另及初衷後，發現自己能力是有部分的不足，而未來需要的是通盤了解及判斷力，並且彈性地調整自己的價值，因此我應該會有幾個選擇。 第一，進入符合興趣或專長的大公司的某個專業部門，學習足夠的專業知識後，與各式人才組織或加入非常小的新創公司，這樣我將能擁有足夠的能力，而在一兩年後，會漸漸訓練我跨部門的交流，並且在新的公司持續調整我的價值彈性。這個要注意的會是，大公司中已將技能分割，所進入的專業領域究竟是某個片段的專業最為重要，還是某個領域的整體控制，如果是某個片段，在技能專精之後即可離開，但如果是領域的控管，則需要爬到比較高階的位置，在未來新的組織中才能發揮自己的價值，但要注意的是，學習不能只停留於公司體制下的撇步或特殊的方法，而是應該掌握其從來源到執行的能力。 第二，進入能夠良好培訓儲備幹部人才的大公司，並且在受完訓練之後，鍛鍊自己統合管理的能力，自行開創公司，成為非專業部門的統合者，運用原有的通才知識，維持類似的組織模式和價值彈性，發展到所嚮往的產品。這樣的路未必行得通，因為受到原有公司的組織及價值影響，原有的組織及價值未必能支撐新創公司的產品或是市場型態，因此，最好先設定創業的可能產品及市場型態，才能減少中間的磨合過程。另外也可以進入他人所開創的新創公司，但也是要組織模式和價值彈性跟原有公司相仿才行。至於新公司的發展會不會與原公司競爭，這則是要討論到企業發展的策略調整問題。 第三，直接創業，如此省去的將是被舊價值束縛、不須考慮到其中的磨合階段，但所面臨的挑戰將會比較大，要在工作的同時，另外花許多時間在彌補技能的不足，並且在形成價值的過程中，因為沒有足夠的經驗，面玲的挑戰也會比較大，起初將會耗費十分龐大的精神與時間，甚至會消耗掉公司的太多的資源，但另一方面，這形成的將會是最符合公司需要的能力、經驗、價值判斷，在日後擴大的用人評量標準將會有很大的幫助。 在目前還沒有完整的創業規劃之下，選擇一二將是比較適當的，考慮到學習能力與專長，一二的選擇也是可行的，但二的阻礙會是通常儲備幹部的要求會比較高，會有進入障礙的門檻，如果在時間內，符合條件的公司並不認同我的能力，第一將會是最適當的選擇。但也不意味著不能選擇二、三或其他的管道，未來也不該限於這些選擇，只是在每條道路上，都該提醒自己在這選擇上，應該要注意的事情，才不會迷失於其中，能夠在磨練的過程中，學習能夠抵達目標的能力。 所以，其實大小公司的選擇並不是一個真的好的問題，而是要先找出個人的目標，並且盤點自己的能力與可能面臨的阻礙，才開始替自己的工作生涯做適當的藍圖規劃，大小公司都可以走只是面臨的挑戰不一樣，找出自己最容易克服的路徑、最喜歡的方式，來做大小公司及更細部的選擇，才是應該要重視的議題。
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幾天前去面試了一家金融業的網路企劃部門的職缺，畢竟金融業界跟個人大學所讀科系也有一定的相關性，初衷是想知道他們的網路企劃工作的型態、程度和未來的發展為何。在面試前的信件往來，已經有感覺到他們中規中矩的風格，但也不會像一般的金融業界給人那樣沉重的感覺，還是保有網路行銷的一絲活力。 面試時的談話還算是輕鬆，職員給人的感覺很活潑，應該是對工作有熱情的人吧，但主管卻是嚴肅感十足的人，問的問題很精確也犀利，雖然不至於到無法回答，但從他的眼神中，我的不安、優缺、成長過程似乎都表露無遺。聽到他們大概說明了工作的型態，主要是在網站的維護、上架、調整，偶爾會有活動、新專區的規劃需要跟代理商接洽，所注重的就是數字的精確性，所以要很細心，只是資料會由其他的部門提供。內部也很了一些小組，總共十幾人的網企部門，有媒體、企畫、創意等等小組，團隊還算完整，剩下的就是外包給廠商。但對於他們，金融在數位網路行銷方面似乎像是例行公事，所做的事情就是上搞與配合公司規劃新專區，後台的報表數據等等雖然都會整理，但聽不出來會拿來用作成果評估、專案檢討並且為下一次的行銷企畫作準備，重視的好像只在於配合上架這件事情。
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我想保持思考，我這樣期許著自己。要如何在當兵時還能繼續思考? 怎樣才能持續進行自己的計劃而非被生活帶著走? 這個議題不僅對服役中的我有益，就算是在學、上班時都有它的重要性，就是要知道，如何在每天忙得焦頭爛額，又或是被困在日復一日的生活中，還能跳脫當下，重新掌握自己的思緒，並且在最後能付出行動，創造價值，這就是我當兵前一直在想的事情。
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離開公司後依然忙碌，有另外一個實習，加上學校球隊、很喜歡的課程要準備報告等等，一直到畢業前都沒閒著，而在畢業後實習也繼續著，在平常大量的閱讀、紀錄、整理自己，等待兵單的到來，而一直到現在即將退伍，才開始準備發表文章。
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網站上線就是大家都可以點進去網站的意思啦！有時候，雖然消費者點進去網站，像是官方網站、活動網站，常常很無感，只想找到自己要的東西，填一些資料，或到處隨意點點，然後按ｘｘ就結束了。但對於我們來說，這是個重要的時刻，所有的努力，都為了讓消費者可以很順利的導入網站，依照他們想要的意思行動，同時又能階收到我們要給予的資訊，而另外一方面，在網站的後台，卻沒有像電腦前的各位平靜。
上個月，去年底有很長一段時間沒有打文章，主要就是因為有個活動網站要上線，然後我被賦予的工作量大增，整天都頭昏腦脹，幾乎整天都在忙，下班和放假，腦袋就在資料整理重組，就有點偷懶停滯了打文章了。上線的前一兩週，專案的負責人幾乎天天加班，天都要調整很多小東西。像是我們網站進去除了產品介紹，還有預約活動，而預約活動的時間，會有預約截止日，就要確認到底哪幾天的哪些點不能預約，而程式那邊就要自動關閉，萬一沒有關掉....消費者預約之後跑到現場發現什麼都沒有，就完蛋了！另外還有按鈕的調整，是不是每個按鈕都可以按，必須要測試各種情況，例如消費者直接跳到第二步驟，那要顯示什麼東西體醒他，以及點進去之後，如果忘記輸入什麼東西又要顯示什麼，很重要的一點就是，要把所有可以點擊的按鈕都點過，這樣才算測試完畢。流程的部份要一直看，有沒有什麼不順不妥的地方，像我們那時就發現，分兩步驟的流程，完成第一步驟和沒完成應該要顯示不一樣的東西，但我們按鈕卻還是一樣，就趕快通知設計要做修改，也要回報給客戶，說我們哪邊要改，最後再通知串街的部份是什麼東西改變了。最後就是要找錯字，畢竟有個錯字，雖然對我們來說是幾萬個字裡面的一個字，但消費者可能只看了５０個字卻發現錯字，這樣會讓人覺得這品牌做事情很馬虎。除此之外，需要用各種瀏覽器測試，像是IE、Chrome、safari、firefox，另外IE要用ie8來測試，好像是因為有些企業或叫舊的用戶仍會使用ie8(似乎比較好用)，然後各種瀏覽器測試，當然就要從頭到尾都點一遍，像我有發現，用某些瀏覽器，圖案部份沒有辦法對齊，以及用ie8，有些動畫沒辦法顯示，這邊後台又要在做調整。
上線之後，就要持續做穩定度的測試，以及因為我們有關閉預約點，這種變化性，所以要在每次關閉時確認，程式是否有問題，並且同時要確認手機版以及電腦版。手機版那時候測試，因為手機版可以外連接到fb&line分享，但這次出現的問題是，所做出的分享連結，不能讓其他人點擊！於是我們趕緊通知程式，但當時程式左思右想，還是不知道為什麼，改了又改都還是一樣看不到，最後決定先在網址上面做點手腳，在寫信給外連的公司，詢問是不是他們後台的串接本身就有問題，就又是一個大工程了！
心得感想是... 做網站測試真的會要人命，實在太多按鍵要點，然後又要很多版本，固定時間又要再上線測試，真的搞得頭昏腦脹，加上錯誤好像永遠填不滿，發現一個就會有的二個，第二個解決馬上來第三個，要再通知設計和程式，這來回的信件往返、ptt說明，都要清楚明瞭，不是說跑到他旁邊去，說這邊有問題，就可以馬上解決了，畢竟他們也有其他專案在跑！但另外一方面，可以看到自己之前校正過得圖片，所做的追蹤連結，設計的wireframe、prototype等等，都一一出現，其實也是有一點點小感動，就像自己的孩子終於出生了一樣！
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做數位行銷累不累？ 如之前所說過的，從10~19的班，通常都會加班班小時到一小時，如果剛好很忙，或是客戶很麻煩，很容易再加兩三個小時，想要準時回家似乎是天方夜譚，一週如果有兩次晚上七點準時走，就可以偷笑了。雖然工讀生不會到那麼累，但平常處理這個處理那個，一天接到的工作有時多有時少，而多的時候真的會令人爆炸，因為不僅是資料量大，更多樣，可能前一刻要下載什麼東西，下一刻要查資料做ppt，之後什麼東西又要檢查，最後三十分鐘內，可能必須同時做三樣事情，而做事情的量，可能會讓你連續需要做三個小時。可想而知，當後面的姊姊們電話不斷想起，時不時離開座位，就知道，他們不僅需要多兩小時工作，可能還需要多四隻手和兩個腦袋才夠用。
光在那邊打字，想東西，處理一些雜事就花了我大半的思緒，平常還沒什麼要做簡報的機會，單這樣的情況真的沒辦法長時間專注思考，因為情況隨時都在變動，而過了一天下來，基本上腦袋已經被轟炸殆盡，回到家之後，通常都是看看體育新聞，玩個手機遊戲，看個影集或電影，放縱一下時間就過了，而假日就打球阿等等。但說真的...這樣進步的速度好慢，好像開始上班之後，下班的時間就便得更放縱，不想再思考事情，即使知道自己還有其他事，而且也必須去做，才會成長，才會便強，但身體就是動不起來，習慣去無腦地度過放假或休息的日字，從根本來說就是懶惰，但這懶惰卻不知不覺被合理化，總會想著，明天就要上班了，先玩一下，或是才剛上完班，放縱一下好了，但時間不知不覺就過去了，會發現自己，在這幾個禮拜中，根本沒有變強，只是在上班而已。
才突然意識到說，學習只有上班是不夠的，因為上班的時候並不會隨時思考說自己學到什麼，可以運用在哪裡，而還會有什麼樣的情況發生，因為解決了這個下一個馬上來，很難強迫自己去作到隨時學習。因此下班的時間，真的很重要，並不是我已經做了，有所獲得才這樣說，只是突然意識到自己，變成好幾年前，自己還在學校快樂學習時，心裡暗自唾棄的無腦上班族，只是隨著時間和工作累積經驗，然後一點一點的成長，而這樣的成長，剛好而已，我將不會更突出，不會賺更多錢，三年後五年後，可能就像現在的員工和主管，或許他們很快樂，但終究還是在加班。
我想現在能做的，就是自律，規劃。可能一開始沒辦法做什麼大事，因為現在連固定讀書或固定分析一些行銷手法都做不到了，但至少要開始改掉壞習慣，慢慢培養一些好習慣。那些市面上成功人士的好習慣，或許就是這樣出來的，我想，並不是說他們多偉大做哪些事情，而我們一定要遵從他們，但他們絕對不會做現在很多平民老百姓，因怠惰，或是不願清醒去做的事情。他們省下了很多的時間，或許是培養興趣，也可能是繼續深造，但總會做出一些有實質貢獻，或是增強體魄的事情，大概就是，他們雖然在休息，但去仍然是在做一些能獲得成就感的事情。
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